观点 / 刘润

主笔 / 由之

想要赚钱，首先要学会分钱。

和谁分钱？

和合作伙伴，和员工。

只有让合作伙伴和员工赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。

和员工分钱，除了设计合理的薪酬制度之外，你需要遵守分钱的7条原则。

哪7条？

我们一条一条来说。

1、第一条原则，一事不二奖，一事不二罚。

什么意思？

当你觉得一个员工给你创造了巨大的价值，你会忍不住奖励他。这份奖励，是他应得的。

可是，过了两个月，想到他给你创造的价值，你还是觉得他太厉害了，于是又给他了一笔奖励。

这叫一事二奖。

相反，如果你不喜欢一个员工，他犯了错，你把他骂得狗血淋头。

过了两天，你还是觉得不解气，又把他骂了一顿。

这叫一事二罚。

千万，千万不要这么做。

任何一件事，奖完或者罚完就结束了，千万不要来第二次。

否则，会带来极大的问题。

我举个例子。

假如你有一位特别优秀的员工，前年、去年和今年上半年，他的业绩都非常突出。

可是，就这个季度不太行，没有拿到相应的奖金，收入大大减少。

他可能就会找你说：“老板，我前年、去年、今年上半年业绩一直很好，就这个季度不行，你能不能别扣我奖金了？我一定会继续努力，保持优秀的。”

听起来非常情有可原。优秀的员工也非常值得鼓励。

所以，你应该给他发奖金吗？

绝对不行。

为什么？

前年的业绩好，你已经给他发了前年的奖金。

去年的业绩好，你已经给他发了去年的奖金。

今年上半年的业绩好，你也已经给他发了今年上半年的奖金。

这个季度没有做好，这个季度就不该拿奖金。

如果你说虽然你这个季度没做好，但我还是给你发吧，鼓励你继续做得更好，这就相当于你为他过去的贡献又给他发了一笔奖金。

那其他的员工会怎么想？

其他的员工会想，原来只要以前做得好，就算这个季度没做好，也是可以拿奖金的呀。那我今年干嘛还努力呢？

如果所有的员工都这么干，那你的公司就没法活了。

所以，记住：

一事不二奖。一事不二罚。

2、第二条原则，鼓励老员工，但是不奖励老员工。

为什么？

老员工难道不应该奖励吗？

我想请你记住：

老员工，不应该因为“在公司服务时间长”而被奖励。

因为在公司服务时间长，并不能代表，能持续为公司创造价值。

如果一个员工在公司的时间越长，同时能力也越来越强，贡献越来越大，他的收入是不是应该越来越高？

必须的。

否则就是对他的不公平。

但是，如果一个员工虽然在公司的时间很长，但是一直没有进步，那么他就不应该拿更高的收入。

你要为进步而发奖，而不是为年限而发奖。

不奖励老员工。

但是，你必须鼓励老员工。

你应该感谢和鼓励他，愿意和你一起走了这么久的路。

怎么鼓励？

你可以设立服务奖。比如5年服务奖，10年服务奖。

不给员工发大额奖金，而是发一些礼物。

我在微软工作满5年的时候，拿到了5年服务奖。

礼物是什么呢？

两个选择。第一个选择是一口钟。（外企不太懂中国的文化，这个选择几乎没人选。)

第二个选择是一支纪念笔，底座上写了一行字：感谢你为微软服务5周年。如下图。

除了礼物，微软会给你发奖金吗？

绝对不会。

因为奖金，只能来自于业绩，而不是服务年限。

当然，你也可以象征性地发一个红包，比如1000块。

但是记住，千万不要发一大笔钱。

我有个企业家朋友就做过类似的事情。

在他创业5年的时候，公司发展得非常不错。当时，只有一位初始员工还在，其他初始员工都已经走了。

他特别感慨，觉得这位员工能陪我5年，太不容易了，我必须好好感谢他。

于是他给这位员工发了一部iPhone，作为5周年奖励。

并且要发就必须发最贵的。最新款，最高配。

这位员工特别感动。他也觉得心潮澎湃。一切都很美好。

随着公司继续发展，第二年，陆续有十几个员工入职5周年了。他决定也给他们发最贵的iPhone。

员工很感激，他也很满意。

到了第三年，有几十个员工入职5周年。

他咬了咬牙，继续发。

那第四年呢？

有100多个人入职5周年……

这个时候最贵的iPhone已经涨到1万多了，100多个员工，他要花100多万。

同时，他突然发现，发完之后，员工对他一点都不感激。

因为每个人都有，大家觉得这是自己应得的。

走到这一步，他发，员工不感激。他不发，就会被骂死。

“凭什么到我这就没有了？”

没得到的员工就会觉得非常不公平，而把他骂死。

所以，在创业的时候，你做的每一个决定都要非常慎重。

记住：

鼓励老员工，但是不奖励老员工。

奖金，只能来自于业绩，而不是服务年限。

3、第三条原则，奖励要阶梯上升，惩罚要一步到位。

什么意思？

奖励要一级一级阶梯上升，阶梯不要设得太高，要分得尽量细致。

这样你的员工每一次进步，都会得到一次奖励。

得到奖励，受到鼓舞，他就有动力继续进步，形成增强回路。

他就能快速顺着阶梯不断向上走。

奖励要阶梯上升。

相反，惩罚要一步到位。

员工犯了错，惩罚一次就够了。

千万不要今天罚一部分，明天再罚一部分，没完没了。

这在心理上是很难接受的。

这就像你不小心被刀在手上划了一道伤口。

当刀很快的时候，伤口划完了你才会感觉到痛。

但是如果你拿刀一点一点划，划个两分钟你试试看？

这太痛苦了。

所以，惩罚，一定要一步到位。

4、第四条原则，有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。

听上去特别绕口，这句话到底是什么意思？

如果一件事情做失败了，首先应该谁背锅？

领导。

那如果一件事情做成功了，首先应该奖励谁呢？

员工。

为什么？

因为失败，通常来自于领导的决策。

而成功，通常来自于员工的执行。

背黑锅我来，打妖怪你去。

这就叫做，有功从下往上奖，有过从上往下罚。

与合作伙伴合作也是同样。

出了问题，首先要惩罚自己人。

获得了成功，首先要奖励合作伙伴。

这就是我们经常说的：

成功，应该从外部找原因，而失败，应该从内部找原因。

为什么？

因为成功，一定有外部的偶然因素。

而失败，一定有内部的可控因素。

所以记住：

有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。

5、第五条原则，减少相向争，增加同向竞。

什么意思？

同向为竞，相向为争。

如果两个人站在一条路的两端，他们面对面同时往中间跑。谁跑得越快，谁占据的地盘就越多。这叫做“争”。

因为地盘是有限的，我跑得快，占据的地盘多一点，你就会占得少一点。

我为了争夺更多的地盘，那我的速度就必须比你快。

“争”是零和博弈。

而如果两个人站在同一个起跑线上，都往同一个方向跑。

不论我们跑得多快，你跑过的地盘，都是你的。我跑过的地盘，也都是我的。

我们不需要从对方手上争夺地盘，只需要比原来的自己跑得更快。

这就叫做“竞”。

在公司里，你要多设定同向而竞的规则，少设定相向而争的规则。

因为相向而争的规则，会限制同事之间的合作。

比如，销售冠军奖，就是一个相向而争的规则。

只有第一名，才能拿到销售冠军奖。你拿了我就拿不到。

那么你的销售们，彼此都是对手。

他们就不会相互帮助。

反而会限制信息的传播，限制彼此的协作，甚至互相拆台使绊子。

那怎么变成同向而竞的规则呢？

为每一个销售设定自己的KPI。

达到多少业绩，就拿多少奖金。

这个时候员工拿多少钱，只跟自己的努力有关，而跟别人的业绩无关。

这样就不会限制员工彼此之间的合作。

所以，减少相向争，增加同向竞。

6、第六条原则，一个指标，不能两个人扛。

这条原则听上去如此显而易见，但有的时候却很难做到。

我举个例子。

假如你给一个销售定的目标是今年完成100万销售额。

同时，你给他配了一个全职的技术工程师，帮助他去和客户做技术沟通。

技术工程师，对于客户的成单也很关键。

那么这个时候，你要不要也给工程师设定100万销售额的指标？

千万不要。

为什么？

作为老板，你期望两个人都对指标负责，共同努力。但结果会恰恰相反。

一旦让工程师也背上了100万销售额的指标，那么销售和工程师就会彼此期待。

你指望我能多干一点，我也指望你能多干一点。

于是最后，两个人都不努力了，反正还有对方呢。

这不会带来互相帮助，只会带来无人担责。

听上去很难理解，但其实古人早就讲过了：

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

一个指标，绝对不能两个人扛。

7、第七条原则，钱只能分给，努力能够改变结果的人。

什么意思？

公司里每个人都在为整体的贡献做努力，不管是行政、销售、财务、法务，还是技术。

所有人的努力加在一起，带来公司整体的成功。

但是，有些人的努力是直接影响结果的，而有些人的努力是间接影响结果的。

千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。

比如，不能让技术去扛销售目标。

为什么？

因为技术的努力，不能直接改变销售的结果。

虽然技术可以提高产品质量，产品质量提高，肯定会影响销售结果。

但是，这种影响是间接的。

你可以为技术设定与产品质量相关的指标，让他直接对产品质量负责。

千万不要绕弯子，让他对销售结果负责。

每一个人，只能对自己直接能改变的结果负全责。

所以，钱只能分给，努力能够改变结果的人。

最后的话

今天，我给你分享了和员工分钱的7条原则：

1、一事不二奖，一事不二罚。

2、鼓励老员工，但是不奖励老员工。

3、奖励要阶梯上升，惩罚要一步到位。

4、有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。

5、减少相向争，增加同向竞。

6、一个指标，不能两个人扛。

7、钱只能分给，努力能够改变结果的人。

这每一条，都是前人踩坑之后，总结出来的宝贵经验。

希望能对你有所启发。