以职位为导向的工作分析的3W分析方法

　  可以说，在现代企业的组织中，工作分析和员工信息管理变得越来越重要。事实上，工作分析还有许多其他需要明确定义的问题，这对实际操作中可能出现的抱怨、争议、转移和晋升等人和事的管理也有很大的帮助。如今，以职位为导向的思维逐渐成为人力资源部门阶段性评估和人力工作盘点的项目;这对于不断理顺人与事之间的关系，重新审定和调整工作权责范围具有实用意义。

　　工作分析是现代企业人力资源开发和管理的基本内容。它的着陆点是从企业组织开始，按照相应的程序写工作说明。在实践中，如何以岗位为导向进行工作分析?可以从三个方面把握。

　　第一，工作分析的基本程序。

　　工作分析包括准备、实施、结果形成、应用和反馈四个阶段，包括一些细分步骤。

　　一是准备阶段。

　　在准备阶段，主要解决几个问题，即确定工作分析的目标和重点;制定总体实施计划;收集和分析相关背景数据;确定要收集的信息;选择收集信息的方法。

　　二是实施阶段。

　　在充分准备好资源和信息后，要做的几件事就是进入具体的工作分析，也就是实施阶段。其主要方面是：

　　首先，让参与工作分析的相关人员进行相应的沟通。

　　二是制定具体的实施计划和时间表;

　　第三，分析实际收集的工作信息。

　　三是结果形成阶段。

　　结果形成阶段主要解决如何以书面文件的形式表达分析结果的问题。在这个阶段，需要进一步检查和确认收集到的信息，然后形成职务说明和工作条件说明。这个阶段的主要工作项目包括:

　　首先，与相关人员一起审核确认工作信息。

　　二是按照正确的职位形成工作说明书。

　　三是形成相应的就业资格条件说明。

　　四是应用和反馈阶段。

　　工作分析结果形成后，应用也是关键一步:因为只有应用工作分析结果，才能体现工作分析的价值。而且在应用过程中，可能会发现一些问题，通过反馈可以对后续工作分析提出要求。这个阶段主要是从工作分析的目标和重点进行校对。找出需要调整或修改的内容或描述。

　　第二，以职位为导向的分析。

　　为了进行工作分析，首先要弄清楚现在要进行的工作分析的目的，也就是说，弄清楚所获得的工作资料究竟用于什么，解决什么管理问题，这对决定工作分析的重点，选择分析方法，确定信息收集的范围等等都很有意义。即职位导向要明确的项目。其中主要有四个方面：

　　1.为空缺岗位招聘员工;

　　人力资源部门在选拔或聘用员工时，需要工作分析的指导，以了解哪些岗位需要哪些知识或技能，以及如何在合适的岗位上安排合适的人才。为了实现招聘空缺岗位适合员工的目标，工作分析的重点一方面是岗位的工作职责，另一方面是对员工的要求。

　　2.确定绩效考核标准。

　　绩效考核是指将员工的实际绩效与组织的期望相结合，采取措施，制定绩效考核标准。然后，为了实现绩效考核目标，给出每项工作任务划分的标准。作为实现员工就业的考核依据和校对项目。

　　3.确定薪酬体系和结构。

　　通过工作分析，可以确定工作分析的重点，即衡量的关键点;也就是薪酬体系对应的确定点。

　　在实践中，有必要依靠工作分析的结果来解释工作所需的条件、职责和工作之间的相互关系。为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的重点应该是对岗位的定量评估。仅通过访谈获取描述性信息是不够的。有必要使用定量的方法来确定每个岗位的相对价值。

　　4.准备培训和发展。

　　工作分析的结果是职务说明书中列出的必要职务、责任和资格等，在指导训练和开发工作中具有相当现实的意义。有效的训练和开发需要有关工作的详细资料，如训练课程的内容、必要的训练时间、训练员的选择等。

　　为了实现培训和开发的目标，工作分析的重点应该是每项工作任务的要求或内容。

　　第三，工作分析方法的选择。

　　基本的工作分析方法，一般有观察法、面试法、问卷调查法、工作日志、工作实践法、关键事件法、专家访谈法等，每种收集工作信息的方法都是实用的，有其适用的场合和优点，也有其不足之处，如何选择一种普遍适用、恰当的方法。对工作进行分析时，应根据具体目的和实际情况，有针对性地进行选择，以达到实用效果。下面是相应的指导：

　　1.根据目标进行选择。

　　当工作分析需要达到不同的目标时，使用的方法也不同。例如，当工作分析用于招聘时，应该选择关注员工特征的方法。当工作分析关注薪酬体系的建立时，应该选择定量的力法来比较不同工作的价值。

　　2.根据工作特点进行选择。

　　例如，有些职位的活动主要是操作机械设备，那么这样的职位就可以采用现场观察法;而有些职位的活动主要是脑力活动，那么采用观察法就不适合这样的职位收集工作信息。例如，有些方法要求被调查人员具备一定的书面表达能力，可采用开放式问卷法。

　　3.根据实际需要进行选择。

　　虽然有些方法可以获得更多的信息，但它们可能不能使用，因为它们需要更多的时间或资源。例如，专家采访方法可以直接从工作人员那里获取信息，采访者和被采访者可以交流，可以深入挖掘相关工作信息，但成本更高。问卷调查方法量大、范围广、效率高，非常适合企业现状。

　　工作分析涉及的3W是指工作分析(what)、何时分析(when)以及谁参与分析(who)。

　　第一，分析什么。

　　通过工作分析，我们需要获得以下五个信息:

　　1.工作关系。这包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系，即职位的直接上级和直接下级是谁，与公司内部的哪个部门或职位有合作关系。外部关系是指职位与哪些政府部门、企业或其他组织有关。

　　2.工作职责。其中包括员工的主要工作内容，每一项工作在整体工作中的重要性，任务的负责程度等。

　　3.岗位发展路线。这分为员工发展和自我发展。自我发展是针对每个员工的，他们为了做好自己的工作和自己的发展需要接受什么样的培训;员工发展是针对管理，管理者岗位需要对下属做什么样的培训安排。

　　4.工作条件和环境。工作环境包括工作地点、噪音和有害气体、室内温度;工作条件包括完成工作任务所需的工具、机器和设备，如秘书使用的打印机、复印机、计算机、普通文具等。

　　5.工作对员工的要求。包括教育程度、工作经验、岗前培训类型、身体状况、心理素质、性格和特殊技能。特殊岗位还需要资格证书。

　　工作分析必须在职场明确的前提下进行。组织结构混乱或处理机构改革过程中，许多职场尚未确定的，必须在组织结构和职场确定后进行工作分析。否则，获得的信息对企业几乎没有价值。

　　第二、什么时候进行分析?

　　很多事件都会引发工作分析的需要。例如，员工总是觉得自己的工作任务不清楚，人力资源部门为了选择和培训员工，或者组织调整后。比如，一旦职位发生变化，就是进行工作分析的时候。一些发展良好的企业为了适应组织的动态发展，尤其是一些高科技公司，定期进行工作分析。联想工作分析每三个月进行一次。让员工知道企业对自己的期望是什么，管理知识下属需要做什么，对工作职责和绩效考核标准的误解和冲突可以降到最低。此外，工作分析结果还可以促使管理层在招聘或解雇员工时，根据工作职责和要求，而不是空口无凭地对待员工，从而消除不公平用人现象，帮助管理层避免可能带来的诉讼。

　　无论工作分析的动机是什么，在正式启动这项工作之前，都要重点考虑几个关键问题。因为收集、分析和记录工作相关信息需要时间、金钱和人力:

　　::高层理解工作分析的意义吗?他们愿意花时间、金钱和人力吗?

　　::企业中层管理者是否明白，在工作分析结果出现之后，可能会引起一些人员方面的调动?她们是否意识到这些变化对自己和下属的影响?

　　::如果公司以前做过工作分析，结果会怎样?难道没有效果吗?这是什么原因?是否影响了中层管理人员和普通员工的职业发展?假如以前的工作分析结果给企业员工带来了一些负面影响，那么在人力资源部再次引进新的工作分析之前，一定要找出原因，找出对策。不然就很难提高他们参与工作分析的积极性。

　　公司会采取什么措施鼓励员工参与工作分析?

　　第三，谁参与分析。

　　为了保证工作分析的顺利进行，在开始工作之前需要组织团队。其成员包括企业高层领导、各部门经理、咨询公司专业顾问。这些成员包括:

　　1.总经理:

　　确认工作分析要求;

　　s提出工作原则和方向，召开中层管理和咨询师会议;

　　确定工作时间计划;

　　s解决工作中的一些冲突;

　　s提供持续的资金和管理支持;

　　s验收最终项目结果。

　　二是中层管理人员的角色。

　　s执行工作分析计划;

　　s参与工作分析;

　　s与下属就工作分析进行沟通;

　　s检查所辖部门工作分析结果。

　　三是工作分析员的角色。

　　s开发和指定数据收集方法;

　　s收集所需信息并分析结果;

　　s写工作说明。

　　四是顾问的角色。

　　在工作分析中，顾问可能扮演工作分析师的角色，他们的工作内容如前。他们也可能需要:

　　s向高层管理层提出工作分析建议，并与他们就所关心的问题进行沟通;

　　s监督整个工作分析过程;

　　s和工作分析师一起工作，或者给他们的工作建议：

　　s数据收集和分析;

　　s写工作说明;

　　建立系统的工作流程。

　　五是普通员工的角色。

　　s提供工作信息。

　　s参与写作说明书的初稿。